?揭秘618:一场横跨十年的“供应链战争”

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揭秘618:一场横跨十年的“供应链战争”文 | 史中2020年2月,武汉。街上空无一人,偶尔有货车驶过。那时节,新冠病毒肆虐,一千万人被迫宅在家中,吃穿用度大部分都靠网购解决。重檐之上,隔着厚厚的玻璃,人们凝望着这个世界。他们很容易辨认出街道上穿梭的“红点”。这些红点,就是京东的快递小哥。

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那些日子京东小哥头顶有很多问号,他们经常收到一些“错误订单”,例如这种:收货地址:武汉市金银潭医院。收件人:任何一名医护人员。收货电话,打过去是空号。这样的订单成千上万,无一例外都是口罩、手套、应急食品之类的医用物资,是全国各地的网友下单购买的,他们只是想尽自己的一份力。

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如果严格按照规程,收件人不详的订单是无法配送的。但他们知道,这些物资是全国人民的心意,没有退回的道理。情急之下,小哥们只好去各大医院拉住医生们,请他们找到领导做“代表”,以后再来的物资,都源源不断地交在他们手上。就这样,一条奇特的“供应链”在这座城市悄然浮现。。。

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这是曾真实发生在我们国度的故事。然而你有所不知,在这个故事背后,还有一重更鲜为人知的故事:武汉是华中重镇,京东在武汉设有一个巨大的“中心仓”,日常为湖北、湖南及周边地区送货。而在武汉宣布封城之后,出于安全考虑,武汉中心仓也随之关闭——疫情最严重的阶段,几乎所有运进武汉的物资,都来自京东供应链网络上另外三个超级节点:郑州仓、上海仓和广州仓。全国各地网友的下单捐赠,加上武汉本地居民的消费购物,本来就汇成了巨大的物流洪峰,京东却在一个主力仓库熄火的情况下,“杨过虽断臂,单手开摩托”,愣是帮小哥把每一件商品都安然送到了人们手上。要命的是,这波天了噜的调度,还是供应链系统自动完成的。

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我画了张示意图,你感受一下。这个事实,让我不得不对京东的技术宅们心生敬意。中哥决定摸到京东总部,找到了幕后英雄团队——京东“Y事业部”的技术大牛们。和他们聊过之后,印证了我的一个假设:冰冻三尺非一日之寒,四两拨千斤的操作背后,是十年的技术探索。坐稳扶好,我们马上发车。等等,发车之前,你可能还会有个疑问,好好的技术部门,为啥叫个Y事业部呢?难道还有个X事业部不成?恭喜你,蒙对了。这里中哥不妨多介绍两句。今天京东的供应链体系可是比火箭还要精密,这大概可以追溯到2007年,那时候用户在京东商城下单,京东会交给其他物流公司送货。可是物流公司总是今天丢件,明天送迟,时常有顾客打来电话,又是着急,又是生气。刘强东一拍桌子,不就是物流吗?拿出十个亿,美金,我们自己做!一票股东拦都拦不住。从那一天起,京东就打响了一场旷日持久的供应链战争,一直到此时此刻。战争要想取胜,需要军队具备两个要素:“勇猛无畏的士兵”和“运筹帷幄的军师”。勇猛无畏的士兵:这个你肯定很熟悉,就是仓库、货车、物流机器人、送货小哥这类散落在全国各地,真实承担运输任务的实体。这叫做“智能物流系统”。运筹帷幄的军师:它栖身于京东总部的云端,像大脑一样运筹帷幄,通过奔涌的网线调度每一位“士兵”的进退,保证每一件商品都及时准确地送到用户手上。这就是“智能供应链系统”。

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这两套系统,代表了京东对未来最狂野的想象,它们最终演化成了用“未知数”命名的京东“X事业部”和“Y事业部”。今天的故事,就和这位“军师”——智能供应链系统——有关。坐稳扶好,这次是真的要发车了。

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Y事业部一、“跟着感觉走”VS“数据搭把手”最早的“供应链”,和科技没有任何关系。早在汉唐时期,西域商人就从中国购买丝绸瓷器,穿越欧亚山河,行至终点站:罗马。这就是大名鼎鼎的丝绸之路。你看,我们的先辈很早就是人类供应链的一部分。后来,大航海时代开启,全球航海贸易如星火燎原,供应链蔓延至大洲大洋。来了,细节里有魔鬼:想当年,在欧洲只有贵族的VIP中P才能用得起中国的瓷器和丝绸,这是因为高昂的价格里,有99%都是商人们牵着骆驼翻山越岭跋涉沙漠吃喝拉撒惹草拈花的“供应链成本”。↓↓↓

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到了近现代,人们有了集装箱、发明了万吨巨轮、货运铁路、载重卡车,科技一步步渗入人类的供应链体系,供应链才有可能越来越密集,效率越来越高。于是,我们普通人能买到的商品才越来越多,越来越便宜。↓↓↓

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结论就是:如果商业世界有“底牌”,那一定是供应链。如果供应链有“底牌”,那一定是科技。我们的故事,就从2010年说起吧。这一年刘强东再次说服董事会,强行开辟图书品类,和强敌亚马逊、当当网刚正面。谁知东哥这个操作,不小心解锁了一个“神兽”。乍一看上去,图书和京东货架上已有的 3C数码、IT产品、日用百货没有什么区别,但你听说过有一个词叫“浩如烟海”,还有一个词叫“卷帙浩繁”么?没错,图书的问题就在于:种类太太太太多。多到什么程度呢?你在京东上能买到的每一个商品的每一个型号,都叫一个SKU(最小库存单元),你可以简单理解为 SKU 就是商品的种类。当时京东上卖的电子产品,满打满算也就几万个 SKU,而如果要认真地卖图书,起步就要100万 SKU。我在京东上截了一张图书的“全部分类”,你可以点鸡放大,感受一下。

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在京东的网站上新设立100万件图书商品的页面,这倒不难;可是对应着,背后的仓库里也要有这100万种图书躺在那里。这种情况,对于采购同学来说就是四个字:压力山大。注意,此处出现一个新的工种:采购同学。采购同学是供应链上重要的一环,他们的日常就是研究京东上每一种商品过去7天、14天、30天的销量数据,从而预测它们在未来7天、14天和30天的销量情况,然后决定今天要不要下单补货,补哪些货,补多少货。他们补货的目标是两个:1、保证用户下单的时候,仓库里的商品时刻都有货。2、仓库里的货又不能太多,如果存货爆仓,新进来的货就没地儿放了。就像你吃饭一样:吃的太少撑不到下一顿就会饿,吃得太多就会撑。讲真,这绝对是个技术活。你猜,当时负责百万 SKU 图书的采购同学有多少人?只有十几个人。平均一个人要管10万种书的日常下单进货,而且用的工具都是普通的 Excel 表格,这谁顶得住呢?天天加班都是常事儿,女朋友都要分手。。。

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于是,开发一个“智能补货系统”的重任,就落在了刚成立不久的零售平台部(Y事业部的前身)头上。翟松涛,如今“Y事业部”的产品负责人,2011年加入京东。当时她已经是互联网产品大牛,可是对于“库存管理”这个领域,那可是隔行如隔山,一窍不通。

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翟松涛先抽根烟冷静一下。调研时,团队发现一个秘密:库存管理其实是一们很成熟的学科,就像会计学一样,业界有完整的知识体系。这就好办了,“磨刀不误砍柴工”。第一步,他们先逛京东,网购了很多库存管理方面的书籍,先在办公室啃了几个礼拜;第二步,再把这些专业知识揉进产品开发,做出了一套“销量预测+智能补货系统”。“销量预测+智能补货系统”怎么工作呢?大概分三步:1、系统先采集某款商品过往的销量数据,经过智能计算,然后对未来销量进行预测。2、根据销量预测,给出当前补货数量的建议,显示给采购同学。3、采购同学如果觉得系统预测不准,就手动修改;如果觉得还挺准,就直接点一下“确认”,这个订单就直接下给厂商去生产了。你还别说,这套系统交到图书采购同学手里的时候,虽然有不成熟的地方, 但确实让他们眼前一亮:同学你们练过吧,对我们采销这行还挺熟悉的。经过几次改进,系统基本替代了人类机械性的下单动作。

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有了智能系统的帮忙,感觉就像一个老板。。。就这样,图书采购的同学过上了每天陪女朋友的幸福生活。故事讲到这,貌似就要 Happy Ending 了。但现实世界从来不是格林童话。汹涌的暗潮,还有5秒到达战场。。。二、“刀锋利润”和技术人的背水一战 2012年8月13日,刘强东突然发布一篇微博。

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当时吃瓜群众还一头雾水。不过他们困惑的时间不长,第二天谜题就揭晓了。

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这就是电商史上著名的那场公案:“8·15家电大战”。没有人无缘无故打仗,中哥给你捋一捋,当时的背景是这样的:1、中国互联网开始成熟,涌入电商的新用户断崖式下跌;2、京东的核心战斗力就是“像刀锋一样薄的利润”。彼时公司还在战略亏损阶段,要保持快速增长,必须筹划上市;3、要想顺利上市,2012年的营业额至少达到450亿;4、而在这一年,京东祖传的艺能 IT、百货、图书基本都做到了极致,空间有限;5、“大家电”品类临危受命,被所有人寄予厚望,450亿就拜托了。。。

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这场家电价格战,京东是打也得打,不打也得打。只是可怜了苏宁,突然躺枪,被迫迎战。中哥考考你:价格战要想取胜,关键的奥义是什么?当然不仅是谁喊得厉害,也不仅是谁卖得多,而是在极端低价的情况下,每卖出一件,谁赔得更少。这有点像战斗民族流行的“扇耳光大赛”,两个人互扇耳光,扇到第1000个时,你比对手先晕倒了,那前面的1000个耳光就算是白挨了,比窦娥还冤。。。

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有个道理很明显:大家电个头很大,它的经营利润有很大一部分都被仓储和物流给吃了。于是,当时的京东商城 CEO 一拍板,制定了削减物流成本的总战略,其中有一条非常重要:把“销量预测+智能补货系统”从图书品类推广到大家电以及所有品类。这波推广,堪比一部血泪史。就以大家电为例吧,这个品类的采购员当时每人也就盯着几千个 SKU,每天补多少货,用脑子是可以算出来的。这意味着他们并不像图书部门一样有那么强的改变动力。于是智能系统预测的数据虽然放在了他们面前,但他们就是不用——仍然手动计算进货量。“什么?你说这个研究了两年的系统比我这个十年老手预测销量更准?呵呵,原谅我不厚道地笑了。”采购同学就差把这句话写在脸上了。。。话说回来,采购同学的吐槽也不是完全没道理。Y事业部的技术负责人胡浩回忆,当年自己这套系统确实有不完善的地方。一般情况下的销量预测,系统都能搞定。但是特殊情况就不灵了。例如下礼拜百货团队要做个“大促”,可我们系统里没有过去大促时的销量数据,没有温故就不能知新。。。模型弄出来果然不准确,把数据“算飞了”。当时我们加班加点做了好多改进,才一点点解决这些特殊情况。胡浩对我说。

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胡浩但是领导层可以从第一性原理出发:从长远来看,有大数据加持的智能补货肯定会比单纯依靠人脑计算做得更好,而且未来数据越多,成本就越低。现在大家有抵触,只是因为没尝到甜头。为了让一线人员把“智能补货系统”用起来,需要下点“猛药”:先是 CEO 和 CMO 直接上阵,跟各个团队的领导苦口婆心地开会,像唐僧一样唠叨智能世界的未来。然后是 HR 部门的小姐姐上阵,告诉采购的同学们,如果一直坚持手动计算进货单,职级最多也就能到P4、P5,可是一旦你学会了“人机合一”,就能慢慢从一个“执行者”成长为一个“计划制定者”,将来到P8、P9都是很有可能的。然后是翟松涛所在的采购平台部出马,他们把“智能补货系统”换了个名字,叫“采购建议系统”。这样一来就感觉温和多了——系统就是提个建议,你参考一下总没坏处。就这样,“销量预测+智能补货系统”才一点点地被各个品类尝试用起来。但是,大家心里还是有点嘀咕:“道理我都懂,可智能系统到底比人厉害多少呢?”为了让大家亲眼见到补货系统的好处,2014年采购平台部这帮技术宅还脑洞大开,做了一套“自动补货模拟系统”。这是干啥的呢?简单来说,这是个“判卷系统”:首先,找到一个尚未使用系统的品类,过去半年的补货都是由人来操作的,每天补了多少货,都已经被记录在案。(这就是人类的答卷)然后,同样是这段时间,再让自动补货系统来看一下,给出它的补货操作建议。(这就是机器的答卷)最后,模拟系统会把人的答卷和机器的答卷放在一起,结合京东这半年真实的销售数字,看看人和机谁的补货操作更准确,谁更贴近实际情况。

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就像当年 Watson 和人类比赛那样。结论很吓人:很多品类保证同样现货率的情况下,自动补货系统所需要的库存只有人类的一半。这意味着每年可以节省好几亿元的仓储成本。在我看来,这个结果并不意外。系统可以学习比人更多的数据,当然就可以表现得比人更好。另外,人是有感情的,看到库存块告罄的时候,难免会紧张,在距离悬崖还有一米的时候就要踩下刹车。而机器是么得感情的,它可以在库存告罄的边缘疯狂试探。。。

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人类和人工智能的对比。正如两年后阿法狗大战李世石所证明的那样:在既定的规则之下,机器不仅比人更聪明,而且比人更稳健。就这样“连哄带骗”,2014年,绝大多数品类都使用了“销量预测+自动补货系统”,而事实也证明,一旦熟悉了这个智能助手,同学们就再也回不去了。(三)生死“履约” “供应链”这个词有点抽象,其实你可以把它想成一个真实的“链”。就拿京东来说,最简单的供应链大概分三步:1、进货;2、卖货(下单);3、送货。

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这个“链”的工作原理就像是“隔山打牛”——中间任何一环效率低,都会影响到到最后的牛的体验。反过来说,中间任何一环的效率提升,也都会提升牛的体验。。。

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刚才我们说的“销量预测+自动补货系统”,其实都属于“进货”。接下来我们说说供应链上的另一环——“送货”。要明白“送货”的技术精髓,得先听中哥讲讲京东的仓库。京东的仓库分布比较复杂,而且一直在优化中,今天我们就不说那么乱了。你可以简单理解:京东仓库分为两级:中心仓(RDC)和前置仓(FDC)。2020年,京东的中心仓有9座,位于北京、上海、广州、武汉这样的特大城市;前置仓有50座,像星星一样围绕着各个中心仓。

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这是个示意图,不严格代表真实位置。每次“进货”,供应商都会送到中心仓,然后系统进行自动计算,大概会给中心仓留下90%,剩下10%调拨到离用户更近的前置仓待命。(这个数值是动态变化的,这里不是准确值。)那么,京东的“送货”是怎么完成的呢?大概分三步:1)现在假设你刚刚在京东上买了一台笔记本电脑,系统就会把你的位置、要求送到的时间、各个仓库的目前库存等等这些数据统统放到系统里“一勺烩”计算。2)算出几个给你送货的仓库和路径方案,从中选择符合配送要求,同时成本比较低的那一个作为最终方案输出。3)这个方案被下发到物流体系,由仓库和京东小哥负责执行——打包、装车、骑上小摩托。。。

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听上去很简单吧?一开始我也这么觉得。不过,翟松涛告诉我,现实情况比理想情况要复杂一万倍。除了计算本身消耗大量的计算力,对算法要求极高,工程师们还要面对很多“特殊情况”。她给我举了三个例子:1、订单取消问题。在京东买过东西的同学都知道,只要你在收到货物之前,都是可以免费取消的。但是在现实情况里,下单的一瞬间,其实物流过程已经启动了。仓库里的京东小哥手脚都是很麻利的,看到订单发过来,提起扫码枪就冲向货物,有的时候,哪怕你下单五分钟后就取消了订单,那些货物都已经包装好了,准备出仓了。。。如此一来,物流资源就被浪费了。于是,团队想到了一个有趣的办法。根据数据来看,有85%的订单取消,都发生在下单之后的5分钟以内。所以我们设计了一个小功能:对于某些“危险”订单,系统在接到之后,会先扣在手里5分钟,不发给仓库。确认5分钟以后订单没有被取消,才进入下一步的流程。这样既不影响生产波次,又能大大降低资源浪费。翟松涛说。

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2、最优解问题。还是假设你下单买了一台笔记本电脑。在你附近有两个京东仓库,A仓库距离你10公里,B仓库距离你30公里。两个仓库里都有这台笔记本的库存。那么,你猜会是A仓库给你送,还是B仓库给你送?答案是:不一定。系统计算配送方案的依据,不是简单的哪个仓库有货,哪个仓库离你近,还有更多的参数。举两个例子你感受一下:假如,当时A仓库的物流任务特别繁重,所有的小哥都处在忙碌状态,系统判断要等很久才能轮到你,那么为了及时送到,就有可能制定从B仓库发货的方案。再假如,A仓库的库存很少,但是根据大数据来测算,今天A仓库附近很可能还有几位顾客要下单。同时,从B仓库为你发货又不会影响你的体验,此时,也很有可能会制定从B仓库发货的方案。总之,这是一个多维度的最优解问题,系统给出的答案有时看上去匪夷所思,仔细一想才发现好有道理。

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3、订单拆分问题。你在京东购物,有时候会先把商品加入购物车,凑够包邮之后,或者等促销的时候统一下单。假设你是个奶爸,下单了纸尿裤、奶粉、玩具,还有你自己的啤酒,同时因为满足了一定的金额,获赠了五包湿巾。虽然你只下了一单,但对于京东来说,很可能需要从不同的仓库里为你发货。这就叫做“订单拆分”。现在,请听题。纸尿裤、奶粉已经送到了;但是玩具和啤酒因为从稍远的仓库发货,还没到;赠送的湿巾也没到。此时,你突然操作取消了玩具和啤酒的订单,导致购买总金额达不到赠送那包湿巾的条件了。请问,那五包赠品湿巾是给你送,还是不送?A:送。B:不送。京东的答案是:C:分情况讨论。遇到这种问题,京东的供应链系统会把你过往的数据调出来,通过人工智能判断你这次取消是出于“善意”还是“恶意”。如果你过往的购物都很正常,这次取消订单也没有恶意,反正赠品已经在路上了,谢谢你支持,哪怕赔钱赠品还是会给你。反之,如果系统判断你以往购物的记录有些反常,这次可能是为了骗湿巾转手倒卖,那么对不起,哪怕已经到家门口了,也原路退回。

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以上三个例子,只是真实问题的冰山一角。胡浩告诉我,在真实的调度中,技术往往不能“放飞自我”,还要受到很多客观条件限制:前置仓和中心仓只是京东的“经典仓库模式”——一般用来存储中小件商品。京东还有存储家电商品的“大件仓”,还有很多专门存储某类商品(例如图书)的“专用仓”,还有和品牌商共建的“协同仓”。所有仓库加起来其实有730座,属性各不相同,就像一个棋盘上有车、有马、有炮,每个棋子的走法都不同,计算的时候,要把这些属性都充分考虑进去。而且有些商品,例如某些品牌的家电,是不允许跨省、跨市经销的。这种情况下,调度算法就要考虑每一种商品的“特殊限制”,为它选择符合要求的配送方案,绝对不能出现错漏。他说。你看,调度问题从来就是这样,远看山水俊美,近看沟壑万重。这些老司机们给我介绍这些技术点时谈笑风生,但这背后的每一次改进,都是十年间一点点趟坑、磨合出来的。这有点像汽车厂研发一部引擎,最开始的设计肯定是又费油又有噪声,只有无数汽车在真实的路面上测试过,才能一点点改进到完美。我注意到一个很有趣的事情:在京东技术宅们的词汇里,不把它称为“送货系统”,而是叫做“履约系统”。“消费者下了单,要求几点到,这就是和合同一样的严肃约定,我们要用尽一切努力去履约。”胡浩说。在他们心中,这是一件比天大的事情。

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在无人车心里,“履约”也是头等大事。你还记得我们开头说到的那个故事吗?2020年春天,武汉封城,供应链系统只用了一瞬间,就像变形金刚一样改组网络,命令周围的几大中心仓直接把货物运到湖北各地的前置仓,保证了供应链系统如钢铁机器般一秒不停。这其实要归功于全国范围内的“仓网优化”技术,是2018年技术团队的同事们做出来的,当时目的只是为了进一步提高“履约”的可靠性。没想到,2020年疫情突然来临,他们的未雨绸缪成为了让所有人赖以依靠的“新基建”。“虽然系统可以自动调度,但在2020年大年三十那天,Y事业部的很多同事就还是回到了工作岗位,在后台监控智能供应链系统的运转情况。”胡浩回忆。切回历史现场。技术宅们除了保证履约系统正常运转,还面临另外一个棘手的难题:由于恐惧,当时出现了全国人民“囤货”的情况——主要是囤口罩。然而全中国的口罩产能毕竟有限,而很多非疫区的人抢购好多口罩,实际上用不完,会放在家里闲置。但是,由于京东供应链是全国调度,其他省份买走了口罩,湖北人民就会缺货。于是,Y事业部的算法科学家们紧急研究了一套算法,根据流行病传播模型,结合当时上报的感染病例全国分布数据,为全国每个省份每个城市都分配了科学的库存。这样,低风险地区的人就没办法无限制地囤口罩,而疫区的人会发现京东上口罩是充足供应的。回忆那段日子,我从京东小哥手里接过口罩时,根本难以想到,在这小小的口罩背后,隐藏着这么一场惊心动魄的供应链战役。我很骄傲,我们的供应链系统在疫情里表现得这么稳定。虽然春节确实没怎么休息,不过和一线坚持送货的京东小哥比起来,我们的苦真的也不算什么。胡浩笑着说。

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(四)“供应链”上还有很多环 “技术!技术!技术!”在2017年的京东大会上,这三个词占满了刘强东背后硕大的屏幕。在互联网史上,这一幕是公认的京东转向技术驱动的里程碑。

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在这之前,很多人并不把京东当做一家技术公司。不过,熟悉一些京东往事的人,也许不这么看。1996年左右,刘强东赚到的第一桶金,其实就是大学时候自学编程,帮别人写代码赚到的;2003年迫于非典,京东的销售从实体店转向线上,第一版后台系统也是刘强东亲手写的;后来的十多年里,京东在特定市场超越亚马逊,超越当当,超越苏宁,如果没有层层堆叠的代码支撑,是没有办法把利润做到刀锋一般薄的。更客观地说法也许是:京东大概一直保有着对技术朴素的热爱。这种热爱,遇到星火就被点燃。

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2016年5月,“X事业部”成立,无人机、无人车、无人仓协作的场景开始出现在大众的想象中;2016年11月,“Y事业部”成立,“智能供应链”这个非常生僻的词汇开始进入每个京东同事的脑海。到这里,我们也该揭开“智能供应链”的全貌了。翟松涛告诉我,智能供应链的目的简单粗暴,就是一连串的问题:消费者来你的平台,有没有人家想要的货?是不是合适的价格?下单了能不能及时送过去?就是为了搞定这串问题,智能供应链系统被分成了“款、价、量”三大类:款(代表商品):智能经营选品系统(决定把哪些货物放到京东上卖)、智能运营选品系统(决定把哪些货物作为活动促销的品类);价(代表价格):智能定价+促销系统(决定具体的商品要定价多少才能让消费者满意);量(代表库存):智能补货系统(决定要什么时候补货,补多少货)、智能履约系统(决定订单要通过哪个仓库配送)。现在你回过头看会发现:我们刚才说的“进货系统”(智能补货系统)和“送货系统”(智能履约系统),它们都属于“量”的范畴,是供应链里最基础,也是京东做得最早的技术。Y事业部正式宣布成立之后,这群技术宅就开始打“款”和“价”的主意了,于是,他们设计出很多脑洞大开的系统。篇幅有限,这里我就说一个“智能经营选品系统”吧。在一个沃尔玛大卖场,商品品类极限是2w种,而在 Costo 这样的精品超市,商品品类只有4000种。而在京东上,商品的品类是上亿种。这么多商品,是京东的优势,也是沉重的负担——由于每一种商品背后都要对应仓库里的真实库存。仓库的地方不可能无限大,京东上的商品品类就不可能无限扩张。请听题:现在假设你是一位京东的销售同学,手里管理着1000种电脑商品。最近,你又看中了50种新的电脑,想要上架。注意,你只有1000个坑位,增加50种新商品,就意味着要剔除50种旧商品,请问,你要干掉哪50种商品?

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618笔记本电脑页面。在2018年以前,干掉哪个商品,新上哪个商品,都是由销售同学“拍脑袋”决定的,有时候也说不清道理。不过,“智能经营选品系统”是个讲理的系统。简单一点,销售同学可以把自己手上的这些货品按照过去一周的销量,在系统里排个队,看看排名倒数5%的商品是哪些,把它们干掉。进阶一点,销售同学可以综合计算货物销量、周转率、配送成本、客单价拉动等等指标,综合排名,看看倒数5%的商品是哪些,把它们干掉。这样,无论做什么决策,起码有据可寻,而不是“看心情”了。通过选品系统,他们发现了一个反直觉的事实:销量好的商品,不一定是消费者最喜欢的;反过来说,销量差的商品,也不一定是消费者最讨厌的。等等,“智能选品系统”怎么知道消费者喜欢什么商品呢?例如一款洗发水,如果消费者从浏览到购买,走过的步骤特别少,花费的时间也特别短,这就说明消费者喜欢这件商品。而通过对消费者喜爱的产品进行进一步研究,我们就可以判断他们喜欢的是洗发水的味道、品牌、产地还是销量。从而在未来上架更多消费者真正喜欢的商品。翟松涛说。理论上来说:消费者越喜欢京东上的商品,购物的决策就越快,京东的货物周转就越快,如此,每一个商品的利润也就可以做到更低,价格就可以更优惠,就有更多消费者愿意来这里购物。消费者越多,京东就越能感知他们到底喜欢什么,从而进一步优化品类。这是一场没有止境的“打怪升级”。

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五、这个世界的效率 聊天时,胡浩给我科普了一个新名词:供应链费用率。 这是说一个商品的最终售价中,供应链相关费用的比率。 在过去我国社会化供应链费用是18%,也就是说,你花100块钱买两盒杜蕾斯,其中大概有18块钱给了供应链。

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 在京东,我们的平均自营综合费用率现在不到10%。这背后省下了8%,我们就可以把商品价格降得更低,让大家买得更便宜。胡浩骄傲地说。

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在我探访的时候,Y事业部的大牛们正在准备2020年的“618”。这一年618对他们来说意义非凡,不仅承担着疫情之后刺激消费复苏的重任,而且“供应链军师”指挥的“物流士兵”也刚刚增添了一个兵种。以往京东物流主要依靠“正规军”——自己的仓库、自己的货车和自己的小哥;从2019年末开始,京东物流有了“游击队”,线下合作的送货点。简单来说,一个超市,或者一个水站,都可以签约成为京东物流的一部分。假如顾客下单买了一袋大米,京东不一定非要从自己的仓库里出货,而有可能是你家附近的一个超市小哥送到你手上(当然你拿到的商品质量和价格都没有变化)。翟松涛告诉我,这种操作叫“线上线下全渠道配送”。多了一个兵种,军师自然就要考虑新战术——用户下单之后,履约系统会综合各方面的数据,考虑是京东快递送货更方便,还是线下合作点给你送货更方便。这次618期间,京东总销量达到了2692亿元。普通人看到这个数字,可能只会说:“嗯,京东还挺厉害的。”看过这篇文章的你就会知道:“这个吓人的销量数字不是白白得来的,背后是整个智能供应链和物流体系的精诚配合。”

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这是京东晒成绩的官方图,我贴给你感受一下。在零售行业,有一个顶级的衡量标准,叫做“资金周转周期”。简单理解,就是从你用10亿块钱进货开始,到你把所有货物卖出去收回货款的那一刻,这两者之间花费的时间。这个数值就像高考分数一样,可以直接用来判断零售企业的好坏。行业的平均资金周转周期是40天左右,而在京东,由于技术的加持,这个数字已经降到了三十多天,在世界范围内都是顶尖水平。而他们还有一个更疯狂的计划,把周转率做到二十几天。京东承担着中国零售业的很大一部分份额,它自身供应链效率的提高,就能肉眼可见地拉搞整个社会供应链的效率。我可以给你一个观察京东的有趣角度:京东刚刚转战电商的时候,提出的使命是:让生活变得简单、快乐。后来,京东把使命改为:科技引领生活。就在2020年5月,刘强东发了一篇6000字长文内部信,把京东的使命改成了:技术为本,致力于更高效和可持续的世界。

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我截取了内部信的结尾。当然,“使命”二字在局外人看来未免鸡血,不能强求感同身受。但是无论是新冠疫情中的物资运输,还是618狂欢消费复苏,没人能否认,京东已经把“供应链”嵌入了我们的生活。如果在京东上购物更便宜,更快,可以让很多人真实地获益。如果把一座城池比喻成生命,“供应链”就是它依赖的“生命维持系统”。这次疫情就像突如其来的冰河世纪,把你我封印在家。但是无论天寒地冻,在生命体内,鲜血从不停止奔涌。据此,这场“供应链战争”,不仅和京东的18000位工程师有关,更和你我有关。注:题图来自#eveonecat

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posted @ 21-10-05 08:58 admin  阅读:

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